Tout le monde a hoché la tête. Puis, plus rien.

Mardi après-midi, toute l'équipe est réunie à la cafétéria. Les RH présentent les résultats du baromètre social : quarante diapos, quelques graphiques et une liste d'actions. Tout le monde hoche la tête.

Ensuite, le rapport part au comité de direction. Il y reste, quelque part entre le budget et les urgences du quotidien. Six mois plus tard arrive l'invitation pour la prochaine enquête.

Devant la machine à café, un collègue dit tout haut ce que d'autres pensent tout bas : « Pourquoi je remplirais encore ce questionnaire ? De toute façon, rien ne change. »

Dommage, car les réponses sont déjà là. Il suffit d'en faire quelque chose. Et c'est moins compliqué qu'il n'y paraît.

Pourquoi le rapport finit dans un tiroir

Presque personne ne range un rapport exprès. Ça arrive, tout simplement, petit à petit. En général, ça coince aux mêmes endroits :

  • La liste d'actions est trop longue. Vingt points, ça fait sérieux, mais personne ne sait par où commencer.
  • Aucun nom n'y figure. Il est écrit « on s'en occupe », et donc personne ne s'en occupe.
  • Les RH deviennent responsables de tout. Or la plupart des sujets se jouent dans les équipes, pas au service RH.
  • Personne ne dit ce qui se passe. Même quand quelque chose change, les gens ne savent pas que c'est grâce à leurs réponses.

Ça coûte plus cher qu'on ne le croit. Des chercheurs de McKinsey ont passé en revue plus de vingt articles scientifiques sur la lassitude face aux enquêtes. La cause numéro un : l'impression que l'organisation ne ferait de toute façon rien des résultats.

Gallup montrait déjà en 2006 ce que ça rapporte d'agir. Prenez les équipes les plus convaincues que les actions précédentes avaient servi à quelque chose. Leur engagement a progressé de 10 % en moyenne. Dans les équipes qui le pensaient le moins, il a baissé de 3 % en moyenne.

Ne rien faire n'est donc pas neutre.

Discutez des résultats avec l'équipe elle-même

Un rapport dans un classeur ne change rien. Une discussion avec l'équipe, si. Inscrivez donc les résultats à l'ordre du jour de chaque réunion d'équipe dans les semaines qui suivent.

Les réponses sont anonymes, et elles le restent. Vous ne demandez donc pas qui a dit quoi. Vous demandez : « D'après vous, qu'est-ce qui se cache derrière ça ? »

Prenons une équipe du service client qui obtient un score faible sur un point précis : être informée à temps des changements. En discutant, l'histoire ressort : les nouvelles promotions sont déjà sur le site avant que l'équipe soit au courant. Les clients appellent et personne n'a la réponse.

Triez ce que vous entendez en trois catégories :

  1. Ce que l'équipe peut régler elle-même.
  2. Ce que le manager peut arranger.
  3. Ce qui doit se décider plus haut dans l'organisation.

Choisissez ensuite ensemble deux points au maximum, sur lesquels vous allez vraiment travailler. Deux points réglés valent mieux que vingt points qui traînent. Le reste, notez-le pour plus tard.

Mettez un nom et une date

Une action sans nom n'est qu'un vœu pieux. N'écrivez donc pas « nous allons améliorer la communication ». Écrivez qui fait quoi, et pour quand.

Dans l'exemple du service client, ça devient très concret. Claire, la cheffe d'équipe, convient avec le marketing que chaque nouvelle promotion sera annoncée une semaine à l'avance dans le canal de l'équipe. Ça démarre la première semaine de mars.

Le responsable, c'est le manager de l'équipe, pas les RH. Les RH peuvent aider, mais le problème est dans l'équipe, et la solution aussi. Faites un premier petit pas dans les deux semaines, pour que chacun voie que, cette fois, c'est du sérieux.

Dites aussi franchement ce qui ne se fera pas, et pourquoi. Par exemple : « Une nouvelle cafétéria, ce ne sera pas pour cette année, car le budget va aux nouveaux ordinateurs portables. » Un non franc vaut mieux qu'un an de silence.

Montrez ce que sont devenues les réponses

C'est l'étape qu'on oublie souvent. Quelque chose change, mais personne ne fait le lien avec l'enquête. Du coup, on a quand même l'impression que les réponses n'ont servi à rien.

Alors dites-le, tout simplement, en trois phrases : voilà ce que vous avez dit, voilà ce que nous avons fait, et voilà ce qui arrive. Dites-le en réunion d'équipe, affichez-le sur l'écran de la cafétéria ou mettez-le dans la newsletter. Mieux vaut trop souvent que pas assez.

Après quelques mois, demandez brièvement si ça va mieux. Pas besoin d'une nouvelle enquête pour ça. Une question en réunion d'équipe suffit : « Est-ce que vous êtes prévenus à temps des changements, maintenant ? »

Commencez aussi l'invitation à la prochaine enquête par ce qui s'est passé la dernière fois. Par exemple : « L'an dernier, vous appreniez les nouvelles promotions trop tard. Aujourd'hui, elles sont dans le canal de l'équipe une semaine avant. » Les gens savent alors pourquoi ça vaut la peine de participer à nouveau.

En résumé

Une enquête collaborateurs n'a de valeur que si vous en faites quelque chose. Les gens ne décrochent pas à cause d'un questionnaire. Ils décrochent quand rien ne se passe ensuite.

Discutez donc des résultats avec chaque équipe et choisissez ensemble deux points au maximum. Mettez un nom et une date sur chaque point. Dites ensuite ce qui a été fait, et aussi ce qui n'a pas marché.

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Questions fréquentes

Qui est responsable des actions : les RH ou le manager ?

Le manager de l'équipe. Les RH aident à lire les résultats et gardent une vue d'ensemble. Mais la plupart des sujets se jouent dans l'équipe elle-même, donc c'est là que doit se trouver le responsable.

Combien d'actions choisir après un baromètre social ?

Deux par équipe, au maximum. Ça reste faisable, et les gens voient vraiment la différence. Notez le reste pour pouvoir y revenir plus tard.

Faut-il partager les résultats du baromètre social avec tout le monde ?

Oui. Chacun a pris le temps de répondre et veut savoir ce qui en est sorti. Partagez les grandes lignes avec tous et discutez avec chaque équipe de ce qui la concerne.