Alle haben genickt. Dann wurde es still.
Dienstagnachmittag, das ganze Team sitzt in der Kantine. HR stellt die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung vor: vierzig Folien, ein paar Diagramme und eine Liste mit Maßnahmen. Alle nicken.
Danach geht der Bericht an die Geschäftsleitung. Dort bleibt er liegen, irgendwo zwischen Budget und Tagesgeschäft. Ein halbes Jahr später kommt die Einladung zur nächsten Befragung.
An der Kaffeemaschine sagt ein Kollege laut, was viele denken: „Warum soll ich das noch mal ausfüllen? Da passiert doch eh nichts.“
Schade, denn die Antworten liegen ja schon vor. Sie müssen nur etwas damit machen. Und das ist einfacher, als es klingt.
Warum der Bericht in der Schublade landet
Kaum jemand legt einen Bericht absichtlich weg. Es passiert einfach, Schritt für Schritt. Meist hakt es an denselben Stellen:
- Die Liste mit Maßnahmen ist zu lang. Zwanzig Punkte wirken gründlich, aber niemand weiß, wo er anfangen soll.
- Es steht kein Name dabei. Da steht „Wir kümmern uns darum“, und deshalb kümmert sich niemand.
- HR wird für alles zuständig. Aber die meisten Themen liegen in den Teams, nicht in der Personalabteilung.
- Niemand sagt, was passiert. Selbst wenn sich etwas ändert, wissen die Leute nicht, dass es an ihren Antworten liegt.
Das kostet mehr, als Sie denken. Forscher von McKinsey haben mehr als zwanzig wissenschaftliche Artikel dazu ausgewertet, warum Menschen umfragemüde werden. Der wichtigste Grund war der Eindruck, dass die Organisation mit den Ergebnissen ohnehin nichts machen würde.
Gallup hat schon 2006 gezeigt, was es bringt, wenn man tatsächlich handelt. Nehmen Sie die Teams, die am stärksten fanden, dass die Maßnahmen der letzten Befragung etwas gebracht hatten. Ihr Engagement stieg im Schnitt um 10 Prozent. In den Teams, die das am wenigsten fanden, sank es im Schnitt um 3 Prozent.
Nichts zu tun ist also nicht neutral.
Besprechen Sie die Ergebnisse mit dem Team selbst
Ein Bericht in einem Ordner ändert nichts. Ein Gespräch mit dem Team schon. Setzen Sie die Ergebnisse deshalb innerhalb weniger Wochen auf die Tagesordnung jeder Teambesprechung.
Die Antworten sind anonym, und das bleibt auch so. Sie fragen also nicht, wer was gesagt hat. Sie fragen: „Was steckt da wohl dahinter?“
Nehmen Sie ein Kundenservice-Team, das bei einem Punkt schlecht abschneidet: rechtzeitig von Änderungen zu erfahren. Im Gespräch kommt die Geschichte ans Licht: Neue Aktionen stehen schon auf der Website, bevor das Team davon weiß. Kunden rufen an, und niemand kennt die Antwort.
Sortieren Sie das Gehörte in drei Töpfe:
- Was das Team selbst lösen kann.
- Was die Führungskraft regeln kann.
- Was weiter oben in der Organisation entschieden werden muss.
Wählen Sie dann gemeinsam höchstens zwei Punkte, an denen Sie wirklich arbeiten. Zwei Punkte, die klappen, bringen mehr als zwanzig, die liegen bleiben. Den Rest schreiben Sie für später auf.
Schreiben Sie einen Namen und ein Datum dazu
Eine Maßnahme ohne Namen ist nur ein frommer Wunsch. Schreiben Sie also nicht „Wir verbessern die Kommunikation“. Schreiben Sie auf, wer was macht, und bis wann.
Im Beispiel vom Kundenservice wird das ganz konkret. Teamleiterin Anna vereinbart mit dem Marketing, dass jede neue Aktion eine Woche vorher im Teamkanal steht. Los geht es in der ersten Märzwoche.
Verantwortlich ist die Führungskraft, nicht HR. HR kann helfen, aber das Problem liegt im Team, und die Lösung auch. Machen Sie schon in den ersten zwei Wochen einen kleinen ersten Schritt, damit die Leute sehen: Diesmal ist es ernst gemeint.
Sagen Sie auch ehrlich, was nicht klappen wird, und warum. Zum Beispiel: „Eine neue Kantine ist dieses Jahr nicht drin, weil das Geld in neue Laptops fließt.“ Ein ehrliches Nein ist besser als ein Jahr Funkstille.
Zeigen Sie, was aus den Antworten geworden ist
Dieser Schritt wird oft vergessen. Es ändert sich zwar etwas, aber niemand stellt die Verbindung zur Befragung her. Dann fühlt es sich trotzdem so an, als wäre mit den Antworten nichts passiert.
Sagen Sie es deshalb einfach, in drei Sätzen: Das kam aus der Befragung, das haben wir getan, und das kommt noch. Sagen Sie es in der Teambesprechung, zeigen Sie es auf dem Bildschirm in der Kantine oder bringen Sie es im Newsletter. Lieber zu oft als zu selten.
Fragen Sie nach ein paar Monaten kurz nach, ob es besser läuft. Dafür brauchen Sie keine neue Befragung. Eine Frage in der Teambesprechung reicht: „Klappt es jetzt mit den Infos zu neuen Aktionen?“
Beginnen Sie auch die Einladung zur nächsten Befragung mit dem, was beim letzten Mal passiert ist. Zum Beispiel: „Letztes Jahr kamen neue Aktionen zu spät beim Team an, jetzt stehen sie eine Woche vorher im Teamkanal.“ Dann wissen die Leute, warum es sich lohnt, wieder mitzumachen.
Kurz zusammengefasst
Eine Mitarbeiterbefragung ist nur etwas wert, wenn Sie etwas daraus machen. Menschen schalten nicht wegen eines Fragebogens ab. Sie schalten ab, wenn danach nichts passiert.
Besprechen Sie die Ergebnisse deshalb mit jedem Team und wählen Sie gemeinsam höchstens zwei Punkte. Schreiben Sie zu jedem Punkt einen Namen und ein Datum. Sagen Sie danach, was getan wurde, und auch, was nicht geklappt hat.
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Häufige Fragen
Wer ist für die Maßnahmen verantwortlich: HR oder die Führungskraft?
Die Führungskraft des Teams. HR hilft beim Lesen der Ergebnisse und behält den Überblick. Aber die meisten Themen liegen im Team selbst, also gehört die Verantwortung auch dorthin.
Wie viele Maßnahmen wählt man nach einer Mitarbeiterbefragung?
Höchstens zwei pro Team. So bleibt es machbar, und die Leute merken wirklich einen Unterschied. Schreiben Sie den Rest auf, damit Sie später darauf zurückkommen können.
Sollte man die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit allen teilen?
Ja. Alle haben sich Zeit für das Ausfüllen genommen und wollen wissen, was dabei herausgekommen ist. Teilen Sie die wichtigsten Punkte mit allen und besprechen Sie in jedem Team, was dort ansteht.
