Todos asintieron. Y luego, silencio.
Martes por la tarde, todo el equipo está en el comedor. Recursos Humanos presenta los resultados de la encuesta de clima laboral: cuarenta diapositivas, unos cuantos gráficos y una lista de acciones. Todos asienten.
Después, el informe pasa al comité de dirección. Y ahí se queda, entre el presupuesto y las prisas del día a día. Seis meses más tarde llega la invitación para la siguiente encuesta.
Junto a la máquina de café, un compañero dice en voz alta lo que otros piensan: «¿Para qué la voy a rellenar otra vez? Total, nunca cambia nada».
Una pena, porque las respuestas ya están ahí. Solo hay que hacer algo con ellas. Y es más fácil de lo que parece.
Por qué el informe acaba en un cajón
Casi nadie guarda un informe en un cajón a propósito. Simplemente pasa, poco a poco. Suele fallar en los mismos puntos:
- La lista de acciones es demasiado larga. Veinte puntos parecen muy completos, pero nadie sabe por dónde empezar.
- No hay ningún nombre. Pone «ya nos encargamos», así que nadie se encarga.
- Recursos Humanos acaba siendo responsable de todo. Pero la mayoría de los temas están en los equipos, no en Recursos Humanos.
- Nadie cuenta lo que pasa. Aunque algo cambie, la gente no sabe que es gracias a sus respuestas.
Y eso sale más caro de lo que cree. Investigadores de McKinsey revisaron más de veinte artículos académicos sobre por qué la gente se cansa de las encuestas. La causa número uno era la sensación de que la organización no iba a hacer nada con los resultados.
Gallup ya mostró en 2006 lo que se gana cuando sí se actúa. Fíjese en los equipos más convencidos de que las acciones anteriores habían servido de algo. Su compromiso subió un 10 % de media. En los equipos que menos lo pensaban, bajó un 3 % de media.
Así que no hacer nada no es neutral.
Hable de los resultados con el propio equipo
Un informe en una carpeta no cambia nada. Una conversación con el equipo, sí. Por eso, ponga los resultados en el orden del día de cada reunión de equipo en las próximas semanas.
Las respuestas son anónimas, y lo seguirán siendo. Así que no pregunte quién dijo qué. Pregunte: «¿Qué puede haber detrás de esto?»
Piense en un equipo de atención al cliente con una puntuación baja en un punto concreto: enterarse a tiempo de los cambios. En la conversación sale la historia: las nuevas promociones ya están en la web antes de que el equipo lo sepa. Los clientes llaman y nadie tiene la respuesta.
Clasifique lo que escuche en tres grupos:
- Lo que el equipo puede resolver por sí mismo.
- Lo que puede arreglar el jefe de equipo.
- Lo que hay que decidir más arriba en la organización.
Después, elija junto con su equipo dos puntos como máximo en los que vayan a trabajar de verdad. Dos puntos que salen adelante valen más que veinte que se quedan en el cajón. El resto, apúntelo para más adelante.
Ponga un nombre y una fecha
Una acción sin nombre es solo un deseo. Así que no escriba «vamos a mejorar la comunicación». Escriba quién hace qué, y para cuándo.
En el ejemplo de atención al cliente, la cosa se vuelve muy concreta. Laura, la jefa de equipo, acuerda con marketing que cada nueva promoción aparezca en el canal del equipo una semana antes. Empieza la primera semana de marzo.
El responsable es el jefe de equipo, no Recursos Humanos. Recursos Humanos puede ayudar, pero el problema está en el equipo, y la solución también. Dé un primer paso pequeño en las dos primeras semanas, para que la gente vea que esta vez va en serio.
Diga también con sinceridad lo que no va a ser posible, y por qué. Por ejemplo: «Este año no habrá comedor nuevo, porque el dinero va a portátiles nuevos». Un no sincero es mejor que un año de silencio.
Muestre qué se ha hecho con las respuestas
Este paso se olvida a menudo. Algo cambia, pero nadie lo relaciona con la encuesta. Y entonces parece que no se ha hecho nada con las respuestas.
Así que cuéntelo, sin más, en tres frases: esto es lo que se dijo, esto es lo que hemos hecho y esto es lo que viene. Dígalo en la reunión de equipo, póngalo en la pantalla del comedor o en el boletín interno. Mejor pasarse que quedarse corto.
Pasados unos meses, pregunte brevemente si las cosas van mejor. No hace falta una encuesta nueva para eso. Basta con una pregunta en la reunión de equipo: «¿Ahora llegan a tiempo los avisos de cambios?»
Empiece también la invitación a la siguiente encuesta con lo que pasó la última vez. Por ejemplo: «El año pasado las nuevas promociones llegaban tarde al equipo; ahora están en el canal una semana antes». Así la gente sabe por qué vale la pena volver a participar.
Resumiendo
Una encuesta de clima laboral solo vale algo si se hace algo con ella. La gente no se desconecta por un cuestionario. Se desconecta cuando después no pasa nada.
Así que comente los resultados con cada equipo y elija con ellos dos puntos como máximo. Ponga un nombre y una fecha a cada punto. Después, cuente lo que se ha hecho, y también lo que no ha salido.
GrowPromoter es una plataforma europea de feedback para la experiencia de clientes y empleados (NPS, CSAT, CES y eNPS). Verá por equipo dónde hay que actuar, y su contacto fijo le ayudará con el siguiente paso: Reserve una demo de 30 minutos.
Preguntas frecuentes
¿Quién es responsable de las acciones: Recursos Humanos o el jefe de equipo?
El jefe de equipo. Recursos Humanos ayuda a interpretar los resultados y mantiene la visión de conjunto. Pero la mayoría de los temas están en el propio equipo, así que el responsable también debe estar ahí.
¿Cuántas acciones conviene elegir después de una encuesta de clima laboral?
Dos por equipo como máximo. Así sigue siendo manejable y la gente nota de verdad la diferencia. Apunte el resto para poder retomarlo más adelante.
¿Hay que compartir los resultados de la encuesta de clima laboral con toda la plantilla?
Sí. Todo el mundo dedicó tiempo a responder y quiere saber qué salió. Comparta las líneas generales con toda la plantilla y comente con cada equipo lo que le afecta.
